每經(jīng)評(píng)論員 黃辛旭

眼下，國(guó)內(nèi)車市進(jìn)入到前所未有的品牌豐富期，多個(gè)車企開(kāi)始布局“多品牌戰(zhàn)略”，以尋求更多增量。

自主品牌中，奇瑞控股集團(tuán)近年逐漸形成了奇瑞、星途、捷途、iCAR四大品牌布局。其中，星途品牌還推出了專門的電動(dòng)車產(chǎn)品序列星紀(jì)元。此外，奇瑞還與華為智選共同打造了智界品牌。長(zhǎng)城汽車也布局了哈弗、WEY、歐拉、皮卡和坦克等多個(gè)子品牌。合資車企也不例外。比如，東風(fēng)本田就為了加速向電動(dòng)化轉(zhuǎn)型而推出新能源品牌靈悉。甚至，尚未盈利的造車新勢(shì)力們，也開(kāi)始探索多品牌布局。

一時(shí)之間，全新的品牌或新產(chǎn)品序列如雨后春筍般扎堆出現(xiàn)。而這股新品牌浪潮多聚焦在新能源汽車領(lǐng)域。這或因?yàn)?，與燃油車相比，新能源汽車結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，汽車的研發(fā)周期大幅縮短，給企業(yè)帶來(lái)了較快推陳出新的機(jī)會(huì)和可能性。

從市場(chǎng)成熟度來(lái)看，國(guó)內(nèi)車市已進(jìn)入存量時(shí)代，確實(shí)為車企的精細(xì)化運(yùn)作提供了相對(duì)成熟的條件。從企業(yè)的戰(zhàn)略布局角度來(lái)看，投入資源打造多品牌或許也有“賽馬機(jī)制”創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的考量，且豐富的品牌矩陣可以有不同價(jià)值和個(gè)性表達(dá)，進(jìn)而可以挖掘覆蓋更多細(xì)分市場(chǎng)，滿足更多消費(fèi)者的需求。因此，車企相繼采取多品牌戰(zhàn)略也有其背后的考量。

但需要注意的是，打造新品牌并非易事。對(duì)一家企業(yè)而言，多品牌戰(zhàn)略考驗(yàn)著企業(yè)規(guī)劃和決策的科學(xué)性和合理性。一方面，同一企業(yè)下不同新品牌之間，如果規(guī)劃定位不清晰，品牌戰(zhàn)略雷同，會(huì)存在一定程度的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，使得各品牌的區(qū)分變得愈發(fā)困難。另一方面，多品牌意味著更多資金、人力的投入，意味著各項(xiàng)資源與技術(shù)的合理分配，這顯然會(huì)增加企業(yè)管理的難度和成本。

從市場(chǎng)來(lái)看，品牌經(jīng)營(yíng)需要長(zhǎng)期而持續(xù)的投入，而且被消費(fèi)者所認(rèn)可不僅僅是時(shí)間的問(wèn)題，關(guān)鍵還需要在產(chǎn)品上具有競(jìng)爭(zhēng)力，在品牌打造上具有洞察力。一個(gè)典型的案例可作為參考，在燃油車時(shí)代，奇瑞曾提出“多生孩子好打架”的多品牌戰(zhàn)略，推出了奇瑞、開(kāi)瑞、威麟、瑞麟、凱翼、觀致等多個(gè)品牌，但后續(xù)因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)展不佳又“回歸一個(gè)奇瑞”。

事實(shí)上，打造新的品牌也并非必選項(xiàng)。即便是在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的當(dāng)下，單一品牌戰(zhàn)略也并非不可取。一個(gè)好的案例是，特斯拉在中國(guó)市場(chǎng)的車型雖然有限，但是其銷量卻一直表現(xiàn)頗佳。

所以，車企不能只追求“多生”，更應(yīng)注重“優(yōu)生”；避免盲目追求品牌數(shù)量，更不能陷入“換湯不換藥”的“換殼車型”漩渦之中。車企推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略要注重科學(xué)、合理擴(kuò)張，有耐心且堅(jiān)定地進(jìn)行長(zhǎng)期投入，處理好品牌之間的關(guān)系，避免內(nèi)耗，做好協(xié)同發(fā)展，通過(guò)品牌之間的相互作用實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，如此才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，贏得消費(fèi)者的青睞。