每經(jīng)記者 陳祺欣    每經(jīng)編輯 王嘉琦    

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可能很多人都不知道，1886年成立的西爾斯，正是發(fā)明了百貨店這個零售業(yè)態(tài)的“祖師爺”。

在美國南北戰(zhàn)爭結(jié)束后不久，西爾斯成為第一家“為所有人服務，所有商品有售”（everything for everyone）的百貨店。當時西爾斯百貨的零售目錄長達1000多頁，為人們提供了“一站式”買齊所需物品的便利。

經(jīng)歷百年滄桑的西爾斯在發(fā)展過程中，遭受了兩次重大的行業(yè)變遷：第一次是沃爾瑪?shù)葌}儲巨頭的興起，它們以更低的價格吸引顧客；第二次是亞馬遜等電商讓越來越多的人們遠離實體店，習慣了指尖上購物下單的便利。

在過去十年間，電商行業(yè)的興起對西爾斯百貨的打擊顯得格外致命。

今年10月15日，西爾斯正式向美國破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，如果在當?shù)貢r間12月28日前，公司未獲得收購要約，其就要進入破產(chǎn)清算程序。

對于負債累累的西爾斯來說，破產(chǎn)，或許是一種解脫。

但它的董事長似乎不想走到這一步。就在最后期限來臨的前一刻，董事長埃迪·蘭伯特（Eddie Lampert）遞交競標，希望以約44億美元買入西爾斯。

百貨店“老祖宗”的求生倒計時

市值從10年前的300億美元縮水至今年10月份的4億美元，股價于今年10月14日跌到0.41美元，成為名副其實的“仙股”。此前，由于一筆1.34億美元債務將要到期，而西爾斯無法在10月15日的最后期限償還，向法院申請破產(chǎn)保護，自此進入求生存的倒計時。

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當時就有人說，如果沒有新的資金注入，僅靠西爾斯本身的現(xiàn)金儲備，無法撐到圣誕假期。

眼看著12月28日的最后期限就要來了，原本要進入破產(chǎn)清算程序的西爾斯卻在最后一刻得以“續(xù)命”。為它注射這劑強心針的，正是公司的董事長。

本月早些時候，西爾斯董事長蘭伯特旗下的對沖基金ESL Investments為凱馬特和西爾斯的母公司提出了初步建議。這份提案剛好趕上當?shù)貢r間12月28日下午4點的最后期限：以大約44億美元的金額買入西爾斯。

隨后，西爾斯的顧問必須在1月4日之前決定對沖基金ESL Investments是否為"合格投標人"。如果通過，ESL就能參加1月14日的拍賣。

蘭伯特出價的條件或結(jié)構(gòu)無法立即確定，但將在未來幾天內(nèi)公布。可是，如果這一計劃與本月早些時候蘭伯特提出的方案類似，很可能面臨來自該公司無擔保債權(quán)人的反對。監(jiān)管機構(gòu)要求蘭伯特公開最初的收購要約，部分融資來自18億美元的債務，蘭伯特將通過所謂的“信貸收購”免除這些債務。

雖說董事長愿意在危難時刻救公司一把，但西爾斯走到今天，他難辭其咎。

2005年，在埃迪·蘭伯特的操作下，西爾斯同Kmart合并。然而，蘭伯特對零售業(yè)本身并不感興趣。他作為對沖基金經(jīng)理，滿腦子思考的都是剝離優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)出售，并沒有積極調(diào)整盤活零售業(yè)務本身。

自身業(yè)態(tài)老化，又沒有外部新鮮力量注入的西爾斯，便以令人震驚的速度走向衰亡。由于近年來經(jīng)營性現(xiàn)金流一直為負，西爾斯只能不斷借債，維持基本的日常運營，也就更談不上革新發(fā)展了。

據(jù)央視財經(jīng)報道，西爾斯最輝煌的時刻年營收占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的1%，并一舉登頂全球最大百貨零售商的寶座。根據(jù)納斯達克官網(wǎng)數(shù)據(jù)，自2011年以來，西爾斯累計虧損逾110億美元。

特朗普在接受美國媒體采訪時表示，“西爾斯‘快死’都好幾年了，很明顯，這是因為多年來的經(jīng)營不善而造成的。真可惜。”

全球零售承壓，實體如何轉(zhuǎn)型？

西爾斯百貨的倒下折射出全球?qū)嶓w零售業(yè)如今發(fā)展的困境。西爾斯之外，全球最大玩具連鎖零售商TOYSRUS也要在美國和英國地區(qū)關(guān)閉近900家店。

2017年，美國的零售商店關(guān)店數(shù)量創(chuàng)歷史新高，而新加坡和英國等地的零售業(yè)銷售額也非常低迷。英國去年有近6000家商店關(guān)閉，平均每天關(guān)16家店。

而中國的傳統(tǒng)零售企業(yè)進入疲態(tài)也有些日子了。自2011年開始，太平洋百貨、萬達百貨、遠東百貨、陽光百貨等品牌相繼關(guān)店，其他進入中國市場的外資品牌也遭遇“水土不服”，樂天瑪特、瑪莎百貨、梅西百貨先后退出中國市場。

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面臨同樣的發(fā)展困境，歐美傳統(tǒng)零售企業(yè)與中國的調(diào)整方式各有不同。

每日經(jīng)濟新聞（微信號：nbdnews）記者注意到，歐美傳統(tǒng)零售商選擇的方式多是由實體門店向線上業(yè)務轉(zhuǎn)移。如兒童服飾零售商Gymboree（金寶貝）選擇繼續(xù)維持在線業(yè)務，青少年服飾零售商Rue21表示在線業(yè)務運營不會受到影響，女裝零售商BebeStores決定關(guān)閉所有實體門店，轉(zhuǎn)型為純電商品牌。

在中國，實體零售的轉(zhuǎn)型則多種多樣。百盛將目光瞄準了美妝，打造概念門店P(guān)arkson Beauty，表示要往“時尚生活概念零售商”轉(zhuǎn)型。在這一點上，金鷹與百盛的想法不謀而合，也開出自營集合店搶灘市場。銀泰百貨則是唯一在百貨業(yè)態(tài)原有的基礎(chǔ)上進行“舊城改造”的，主要是對會員、商品、場景三方面進行改造。王府井百貨、天虹百貨、新世界百貨則通過打造購物中心、布局便利店、超市業(yè)態(tài)等多業(yè)態(tài)共同發(fā)展的方式“去百貨化”。

電子商務行業(yè)資深研究人士曹磊認為，歐美和中國傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的共同點有兩個方面，一是線上和線下都在同步跨界摸索：如亞馬遜開線下店，沃爾瑪發(fā)展電商業(yè)務，在中國，蘇寧銀泰等也是如此，是一個線上線下融合的過程；二是除業(yè)務合作外，還開展了資本合作。

品牌咨詢公司Prophet鉑慧合伙人黃昱接受每日經(jīng)濟新聞（微信號：nbdnews）記者采訪時表示，不管是哪種轉(zhuǎn)型方式，都是傳統(tǒng)百貨突破原有的經(jīng)營模式，去尋找和開發(fā)新的消費者觸點。這些觸點產(chǎn)生于消費者圍繞自身生活方式的重新界定，從而對消費體驗的多樣化追求。