每經(jīng)編輯 每經(jīng)記者 郭榮村    

每經(jīng)記者 郭榮村

帶領(lǐng)“美的”這艘家電航母在市場的海洋中馳騁43年之后，掌舵人何享健覺得有必要再次對航向進行調(diào)整。在此前的2010年，美的集團銷售收入超過千億元，達到1150億元。如果繼續(xù)按照2011年上半年40%左右的增長速度，美的5年實現(xiàn)收入翻番的目標或許要提前。

不過，何享健還是想把速度慢下來。“寧可走慢兩步，不可走錯一步。”他再次提醒自己，他的憂慮在于，企業(yè)經(jīng)營能力的提升速度不及規(guī)模擴張速度，公司的長遠發(fā)展面臨瓶頸，所以必須要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向效率要驅(qū)動力。

美的憂慮

如果非要用一個詞來形容美的的話，“高速”肯定是其中之一。1997年，美的的營收只有30億元，到了2007年，銷售規(guī)模已經(jīng)是10年前的25倍，達到750億元。

一系列的數(shù)字似乎更為直觀：2005年美的銷售收入為456億元，2006年570億元、2007年750億元、2008年900億元、2009年980億元、2010年1150億元，2011年則達到1400億元。

快速的增長并沒有讓美的感到輕松。

2011年中報顯示，美的電器（000527，SZ）營收為620.37億元，同比增長58.97%，但是歸屬于上市公司的凈利潤為19.75億元，增長率只有13.64%。

“盈利增長整體不錯，但是規(guī)模增長更快。盈利能力的增長跟收入規(guī)模的增長有一些差距。”美的電器董秘李飛德說。

同時，由于國外經(jīng)濟環(huán)境的惡化以及國內(nèi)房地產(chǎn)調(diào)控和國家扶持政策的陸續(xù)退出，家電產(chǎn)品的增速已經(jīng)明顯出現(xiàn)疲態(tài)。美的電器2011年中報顯示，上半年冰箱和洗衣機業(yè)務(wù)的營收分別為82.28億和59.25億元，增速分別為46.86%和22.57%。但是2010年上半年，這兩個品類增速依次是99.16%和100.38%。

在中國整體經(jīng)濟都在轉(zhuǎn)型的大背景下，過去推動企業(yè)高速發(fā)展的一些基礎(chǔ)條件在發(fā)生微妙的變化。過去低成本要素對于中國大多數(shù)消費品都是一個典型的競爭優(yōu)勢，但是這種大規(guī)模、低成本的環(huán)境正在發(fā)生變化。

強烈的憂患意識讓美的保持了足夠的清醒。從2011年5月起，美的公司高管開始走市場，從成都到西安、石家莊、福州，在對市場進行大量的調(diào)研之后，美的高層更確信了自己的判斷：以往的發(fā)展模式在家電行業(yè)難以為繼。

“春江水暖鴨先知”，美的對市場環(huán)境的高度敏感，使得它在家電市場依然一片繁榮的2011年上半年就看到了問題。

中怡康提供的一份數(shù)據(jù)顯示，2011年前10個月，國內(nèi)冰箱市場共實現(xiàn)零售額782億元，同比僅增1.3%；洗衣機市場實現(xiàn)零售額466億元，同比增長9.1%，但是零售量增長只有6.6%；空調(diào)下滑態(tài)勢更為明顯，前三季度，市場零售量增速分別為17.7%、9.2%、-14.8%。

未雨綢繆勝于亡羊補牢。如果繼續(xù)強調(diào)規(guī)模優(yōu)勢將使企業(yè)面臨很大的風險，必須要開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了。由此，2011年被美的定位為“轉(zhuǎn)型升級之年”。

2011年7月下旬，美的集團召開2011年半年度工作會議，在這次會議上，美的確立了“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的發(fā)展路徑，而轉(zhuǎn)型的首要目標為 “從注重增長數(shù)量轉(zhuǎn)為注重增長質(zhì)量”。

何享健說：“我們要正視自身在發(fā)展中存在的問題，無論是企業(yè)、團隊還是個人，哪有十全十美？唯有反思、變革、拿出措施去調(diào)整，才有持續(xù)的提升。”

內(nèi)涵增長

2011年9月15日上午，美的集團高層參觀了公司研發(fā)、制造體系部分先進單位。美的認為，要重視精益制造，以提高效率、產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)提升等保障持續(xù)的競爭優(yōu)勢和利潤優(yōu)勢。以美的的規(guī)模優(yōu)勢看，制造環(huán)節(jié)節(jié)省一個點就將產(chǎn)生15億元的利潤。

與此相呼應，美的一個生產(chǎn)車間的標語是：“制造：美的下一座金礦”。

事實上，美的集團轉(zhuǎn)型總的要求，除了要實現(xiàn)從注重增長數(shù)量向注重增長質(zhì)量轉(zhuǎn)型外，還要從低附加值向高附加值轉(zhuǎn)型、從粗放式管理向精益管理轉(zhuǎn)型。歸根到底，美的要以產(chǎn)品力和經(jīng)營效率為支撐，實現(xiàn)內(nèi)涵式增長。

美的集團副總裁黃曉明表示，外在的很多東西是企業(yè)不可控制的，效率是可以控制的。資本、人才、技術(shù)、渠道等美的都有了，具備了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)與條件。

具體到對效率驅(qū)動的落實，美的在組織、管理、資源三方面進行了改革和調(diào)整。在組織層面將進一步扁平化；在管理層面，提高運營水平，大力推動資源協(xié)同與整合，堅持內(nèi)、外銷價值一體化運作；在資源方面，提高資本的收益率、各類資源的投入產(chǎn)出比，加強價值鏈的資金管理和利用。

美的電器董事長兼總裁方洪波的要求是：所有的東西都要具備可控性，由此實現(xiàn)對效率的掌控。

除了反復強調(diào)的效率外，美的轉(zhuǎn)型的另一重點就是產(chǎn)品力的提升。“產(chǎn)品要能夠更好滿足消費者的使用需求，包括技術(shù)、品質(zhì)以及售后服務(wù)等等，都是我們追求的。”方洪波說。

以技術(shù)為例，僅硬件投資就超過4億元，在順德建設(shè)的制冷技術(shù)研究院已于去年10月落成，該研究院匯聚了近200位來自世界各地的制冷專家。

時間再往前倒流7個月，2011年3月29日，投入逾2億元在上?；I建的機電技術(shù)研發(fā)中心正式揭牌，該中心引進了一批全球頂級的機電專家，以期在未來鞏固美的在電機領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢。

對于當前到未來3年至5年的應用技術(shù)研發(fā)，美的各個產(chǎn)品事業(yè)部都建立起了各自的研究機構(gòu)，針對市場需求研發(fā)先進應用技術(shù)，如電磁加熱技術(shù)、洗滌技術(shù)等。美的大大小小數(shù)十個品類的產(chǎn)品，每種產(chǎn)品都擁有自己的專業(yè)實驗室和檢測中心，擁有多個國家級企業(yè)技術(shù)中心和國家認可實驗室，擁有德國VDE認可實驗室、美國UL認可實驗室等多個國際領(lǐng)先水平實驗室。 美的制冷家電集團家用空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理吳文新介紹，目前初步建立了研究成果轉(zhuǎn)化機制，“研究院推動”與“產(chǎn)品開發(fā)部門拉動”兩種模式并行，已有26項研究成果在事業(yè)部轉(zhuǎn)化實施。據(jù)統(tǒng)計，截至去年8月，美的制冷研究院累計申請專利4000余件，發(fā)明專利800余件，主持和參與國家標準修訂77項，行業(yè)標準114項，其技術(shù)含量和數(shù)量都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

當然，在優(yōu)勢技術(shù)的基礎(chǔ)上，美的要求這些產(chǎn)品必須最大程度滿足消費者的需求。據(jù)了解，原來開發(fā)一款產(chǎn)品，只會有開發(fā)時間上的限制，最終能賣出多少，研發(fā)單位不必考慮，但是現(xiàn)在就要求技術(shù)和市場需求很好結(jié)合在一起。

變革基因

《周易》說，變則通，通則久。

在美的，這句話不止一次地被提起：美的唯一不變的就是變。據(jù)說這是美的人的一句口頭禪。在美的誕生后的40多年里，“善變”的基因已經(jīng)深入到美的的骨髓，成為其最重要的企業(yè)性格之一。

對于美的內(nèi)部的老員工來說，半年一小變，兩年一大變已經(jīng)司空見慣。這也就不難理解，在2011年，美的為何再次開始變革。

有觀察人士甚至認為，因為這種“不怕變”的基因，即使在2011年下半年家電市場增速沒有趨緩，美的也會啟動它的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因為它很清楚，有良好的盈利才有高質(zhì)量的增長，沒有良好的盈利，只有規(guī)模上的增長是不可持續(xù)的。

的確如此，在這40多年里，美的一直在進行著變革。經(jīng)營業(yè)務(wù)的變革、經(jīng)營機制的變革、管理的變革，銷售的變革，產(chǎn)品技術(shù)的變革等等。

在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面，1984年底，美的做了4年電風扇后，開始籌劃空調(diào)項目。而當時空調(diào)是耗電大戶，屬于國家限制發(fā)展的行業(yè)，市場又沒有開啟，前景很難判斷。不過，美的認為，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平將逐步提高，市場潛力巨大。

何享健的堅持讓美的很快生產(chǎn)出了第一臺空調(diào)。但是隨后的好幾年里，美的空調(diào)業(yè)務(wù)一直陷于僵局狀態(tài)，每個月的產(chǎn)量只有幾百臺，生產(chǎn)線勉強維持。但是事后證明，就是因為這次變革，使得美的正式邁入大家電行業(yè)，為日后成長為家電巨頭打下了堅實的基礎(chǔ)。

2004年，美的相繼并購合肥榮事達和廣州華凌，切入洗衣機和冰箱領(lǐng)域。由此，美的白色家電產(chǎn)品線構(gòu)建完成。

當然，在經(jīng)營業(yè)務(wù)的切入過程中，美的的態(tài)度是“有所為，有所不為”。面對汽車、互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)散發(fā)出的陣陣香味，美的也曾動心過，但最終，這些產(chǎn)業(yè)并不符合美的總體戰(zhàn)略，由此被果斷地放棄了。

在管理方面，1997年，美的開始實行事業(yè)部制改革，這是一種分權(quán)制的管理方式，讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán)，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。這種變革，讓美的迅速崛起，規(guī)模快速擴大。

即使是讓美的人引以自豪的事業(yè)部制改革，也依然是處于“分”與“拆”的動態(tài)變化中。1999年，美的將電風扇和電飯煲系統(tǒng)整合為家庭電器事業(yè)部，但是2002年，又將家庭電器事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電風扇事業(yè)部、飲水機事業(yè)部和微波爐事業(yè)部。2010年，美的空調(diào)事業(yè)部又將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理，在事業(yè)部內(nèi)部成立國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部。

財經(jīng)作家陳潤在一本書中這樣評價美的的不斷變革：企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，風險之大無法想象，這就好像在高速公路上疾馳的汽車，遇到一點小的磕絆就可能翻車。要想不翻車，既要看清前方的路況，更要精于變化：踩剎車、加油門、轉(zhuǎn)動方向盤……只有不斷調(diào)整，才能找到新的平衡，實現(xiàn)新的加速度。